Cosa dovrebbe fare un vero CTO e cosa invece non gli spetta (anche se tutti glielo chiedono)

Il ruolo di CTO è uno dei più confusi in assoluto nel panorama aziendale, soprattutto in Italia.

C’è chi lo vede come un super-sviluppatore.

Chi come il mago delle infrastrutture.

Chi come il responsabile del delivery.

E poi c’è chi lo tratta come l’ultima spiaggia quando tutto va a rotoli: “Ci serve un CTO che sistemi le cose”.

Il problema è che questa confusione non danneggia solo i CTO.

Danneggia l’intera azienda.

Perché senza una visione chiara del ruolo, si finisce per chiedere tutto a tutti, col risultato che nessuno guida davvero.

In questo articolo voglio fare chiarezza. Ti spiego cosa dovrebbe fare un vero CTO.

E soprattutto: cosa non gli spetta, anche se tutti gli chiedono di farlo.

Cosa dovrebbe fare un vero CTO

Un Chief Technology Officer è una figura di leadership strategica, non un tecnico operativo.

Il suo compito principale è mettere la tecnologia al servizio del business.

Ecco i suoi veri ambiti d’azione:

1. Tradurre la visione aziendale in strategia tecnologica

Il CTO deve capire dove l’azienda vuole andare e disegnare una roadmap tecnologica che consenta di arrivarci.

Non è solo questione di “scelte tecniche”, ma di decisioni strategiche: cosa costruire, cosa comprare, dove investire, cosa scalare, cosa abbandonare.

2. Guidare l’evoluzione dell’architettura

Non deve scrivere tutto il codice, ma deve sapere quali scelte architetturali sbloccheranno o bloccheranno il futuro.

Questo include anche il debito tecnico: se ignorato, il CTO è responsabile.

3. Definire standard e cultura tecnologica

Il CTO stabilisce cosa vuol dire “lavorare bene” in ambito tech nell’azienda: dalla qualità del codice alla metodologia di lavoro, dalle pratiche di testing alla cultura del miglioramento continuo.

4. Costruire e guidare il team

Un CTO efficace sa riconoscere il talento, far crescere le persone, strutturare un reparto, creare livelli intermedi di leadership tecnica.

Non deve fare micromanagement. Ma deve far evolvere il team in linea con la crescita dell’azienda.

5. Essere l’interlocutore tecnico del business

Il CTO parla con il CEO, il CFO, il CMO, il board, gli investitori.

Traduce la tecnologia in impatto economico.

Fa capire dove serve pazienza e dove si può accelerare.

Fa da ponte. Da filtro. Da garante.

Cosa non dovrebbe fare (anche se tutti glielo chiedono)

E qui veniamo alla parte più delicata.

Perché il CTO è spesso visto come una figura magica che deve risolvere tutto ciò che è tech-related, anche quando non ha né il dovere né l’autorità per farlo.

Ecco cosa NON gli spetta, se vogliamo che il suo ruolo abbia senso.

1. Non è il Dev Lead del team

Il CTO non dovrebbe passare la giornata su GitHub, fare pair programming o scrivere fix urgenti.

Lo può fare in emergenza o se la struttura è piccola. Ma il suo focus non è nel dettaglio del codice. È nella direzione.

Se lo usi come super-dev, lo stai sprecando.

2. Non è un Project Manager glorificato

Il CTO non è lì per gestire Gantt, ticket, delivery operativa.

Serve un PM, un Head of Delivery, un Team Lead.

Se il CTO è costretto a gestire il carico di lavoro quotidiano, non potrà mai guidare la strategia.

3. Non è il babysitter del team

Se ci sono problemi di atteggiamento, conflitti personali o dinamiche tossiche, non è il CTO che deve risolverli.

Serve HR, cultura aziendale, leadership condivisa.

Il CTO può guidare la cultura tech, ma non è uno psicologo aziendale.

4. Non è il responsabile delle scelte fatte da altri

Tante volte il CTO arriva tardi, a giochi fatti:

• stack già deciso da una software house
• piattaforma già in sviluppo
• team già costruito male

Poi, quando le cose non funzionano, gli si chiede di “mettere a posto”.

Ma senza autorità reale, è impossibile farlo.

Non puoi chiedere responsabilità a chi non ha avuto potere decisionale.

5. Non è il tecnico che “ci salva in corner”

Quante volte ho visto startup che chiamano il CTO troppo tardi.

“Abbiamo bisogno di qualcuno che sistemi le cose”.

Tradotto: servono colpevoli, non soluzioni.

Il CTO va coinvolto all’inizio, non alla fine.

Serve per prevenire, non per tamponare.

Conclusione

Un vero CTO è una guida, non un tappabuchi.

Non serve per “coprire” problemi tecnici, ma per dirigere il reparto tecnologico come una funzione strategica.

Se gli dai il ruolo ma non l’autorità, non aspettarti risultati.

Se gli chiedi tutto, non stupirti se ti dà confusione.

Se lo tratti come un esecutore, non otterrai leadership.

La tecnologia è troppo importante per affidarla a ruoli ambigui.

Vuoi che il tuo CTO abbia impatto?

Allora definisci cosa deve fare. E cosa no.

E se oggi il tuo CTO è ancora trattato come il dev più bravo in circolazione…

Forse è il momento di affiancarlo.

O di guidarlo.

O di ripensare tutto.

Prima che sia lui a darti le dimissioni. O, peggio, a smettere di crederci.