Quando sono entrato nell’azienda di un mio cliente, non c’era una roadmap.
C’erano obiettivi vaghi, richieste del marketing, backlog pieni di feature mai sviluppate, e una sensazione diffusa di fatica. Ma una direzione chiara, no.
“Ci serve una roadmap” mi dissero.
Ma in realtà non avevano idea di cosa significhi davvero averne una.
E non li biasimo: in tante PMI e scaleup italiane la tecnologia viene gestita così. A istinto, a impulso, a reazione.
Tutti corrono, nessuno guida.
In questo articolo ti racconto come ho costruito da zero una roadmap tecnologica vera, in un’azienda che ne aveva solo l’illusione.
Perché una roadmap non è una lista di cose da fare. È una mappa delle decisioni strategiche che determinano la velocità, la qualità e la sostenibilità del tuo business tech.
Per questo, ho applicato il mio metodo GamePlan, che approfondisco nel libro Vincere nel Tech.
Il contesto: caos con buone intenzioni
L’azienda in questione fattura 8 milioni, prodotti fisici + e-commerce + B2B.
Aveva un team tech interno (2 dev), due agenzie esterne, un IT manager operativo, un reparto marketing che spingeva forte.
Tutti volevano “digitalizzare”, “automatizzare”, “scalare”.
Ma nessuno sapeva rispondere con certezza a:
- cosa è prioritario e cosa no
- quali sono i progetti attivi
- dove stiamo andando
- perché sviluppiamo questa feature ora, e non un’altra
Il team era bravo. Ma era in balìa del contesto.
E come sempre, in assenza di guida, l’operatività genera solo disordine ben confezionato.
Fase 1 – Pulizia: dire di no a (quasi) tutto
La prima cosa che ho fatto? Ho fermato la macchina.
Letteralmente.
Per 2 settimane nessuna nuova iniziativa, nessun ticket accettato, nessuna richiesta dal marketing.
Ho messo tutti attorno a un tavolo. E ho fatto una domanda semplice:
“Qual è l’obiettivo aziendale dei prossimi 6 mesi?”
Le risposte erano diverse.
Una parlava di clienti.
Una di efficienza.
Una di lead.
Una di ridurre costi.
Tutte giuste. Ma nessuna prioritaria.
Ecco il primo punto: non puoi avere una roadmap tecnologica senza una strategia aziendale chiara.
Così ho chiesto al CEO di scegliere. Una sola.
Ha scelto: ottimizzare l’esperienza di acquisto per aumentare il conversion rate del sito.
Perfetto. Tutto il resto è passato in secondo piano.
Abbiamo archiviato 27 iniziative “attive” che non avevano connessione con quell’obiettivo.
E per la prima volta, il team ha tirato il fiato.
Fase 2 – Mappatura: cosa c’è, cosa manca, cosa blocca
La seconda fase è stata mappare lo stato reale delle cose.
Ho costruito una mappa visuale che collegava:
- gli obiettivi aziendali
- i progetti attivi
- gli owner di ogni iniziativa
- le dipendenze tecniche
- i blocchi noti
- le incognite
In pratica: una fotografia oggettiva del sistema.
La mappa ha mostrato che:
- 60% dei progetti era fermo o incompleto
- 2 fornitori lavoravano sullo stesso modulo, in parallelo
- il team interno era impegnato al 90% su refactoring non pianificati
- non esisteva una sequenza condivisa tra UX, sviluppo e testing
Solo questa mappa ha permesso al CEO di vedere quanto stava costando lavorare senza una guida.
Fase 3 – Prioritizzazione: meno progetti, più impatto
Con la mappa sul tavolo e un obiettivo chiaro, abbiamo fatto il lavoro più duro: dire di no.
Abbiamo selezionato solo 4 iniziative strategiche:
- Revisione funnel acquisto e UX mobile
- Refactoring checkout e integrazione con sistema gestionale
- Introduzione di KPI tecnici (tempo medio rilascio, regressioni)
- Governance fornitori esterni
Tutto il resto è stato rinviato, cancellato o trasformato in “progetti secondari” che non interferivano con la roadmap.
E qui è successo qualcosa di semplice ma potente:
il team ha ricominciato a produrre.
In poco più di 6 settimane, hanno rilasciato più valore che nei 3 mesi precedenti.
Fase 4 – Governance: non è solo “cosa”, è “come”
A quel punto non bastava sapere cosa fare.
Serviva impostare un sistema di lavoro che permettesse di tenere la rotta anche nei mesi successivi.
Ho introdotto:
- un weekly di 30 minuti con stakeholder chiave per revisione avanzamenti
- un criterio di ingresso per ogni richiesta: nessuna feature entra senza impatto misurabile
- una revisione mensile della roadmap condivisa
- una dashboard semplificata per KPI tech + business
- un principio: nessun progetto nuovo se il team non ha capacità libera documentata
Senza Excel complicati. Senza strumenti enterprise.
Solo disciplina, metodo e chiarezza.
Il risultato
Dopo 3 mesi:
- il conversion rate del sito era salito del +27%
- il team aveva ridotto il carico “imprevisto” del 45%
- il CEO aveva un’unica fonte di verità sulla roadmap
- i fornitori esterni seguivano regole chiare (o venivano sostituiti)
- e nessuno, più, chiedeva “ma perché stiamo facendo questo?”
La roadmap non era solo un documento. Era una nuova abitudine organizzativa.
Un sistema nervoso che dava coerenza alle azioni tech dell’azienda.
Conclusione
Molte aziende pensano di avere una roadmap.
In realtà, hanno un backlog. O una wishlist. O una serie di task su Jira.
Ma una roadmap vera è un atto strategico.
È il ponte tra ciò che vuoi ottenere e ciò che sei in grado di realizzare tecnicamente, con le risorse che hai.
Io la costruisco così:
- Obiettivo chiaro
- Fotografia reale
- Scelte forti
- Sistema che regge nel tempo
E sì, serve metodo.
Ma serve anche qualcuno che abbia l’autorità per dire cosa è importante e cosa no.
Se oggi ti sembra che il tuo team tech lavori tanto ma non porti valore, chiediti:
abbiamo una roadmap, o solo una lista di cose da fare?
Se la risposta ti mette a disagio, è il momento di fare chiarezza.
Perché senza una direzione, ogni sforzo è solo energia dispersa.
